Na początku wszystko wydaje się proste. Przedsiębiorca zdobywa pierwszych klientów, realizuje zamówienia, wystawia faktury i widzi, że pieniądze rzeczywiście zaczynają się pojawiać. Z czasem firma rośnie, klientów jest więcej, przychody są wyższe, a kalendarz coraz bardziej wypełniony.

Powinno być lepiej.

Tymczasem często dzieje się coś zupełnie odwrotnego.

Właściciel pracuje od rana do wieczora, odbiera telefony po godzinach, odpowiada na wiadomości w weekendy, rozwiązuje problemy pracowników i klientów, a mimo to na koniec miesiąca okazuje się, że zarabia mniej niż kilka lat wcześniej.

To sytuacja, w której warto przestać patrzeć wyłącznie na przychody.

Firma może mieć coraz więcej klientów, a jednocześnie stawać się coraz mniej opłacalna dla właściciela. Może generować większy obrót, ale wymagać tak dużego zaangażowania, że dodatkowy dochód nie rekompensuje czasu i stresu.

Nie zawsze oznacza to, że biznes należy zamknąć.

Czasami wystarczy zmienić ceny, ofertę, strukturę kosztów albo sposób organizacji pracy.

Najpierw trzeba jednak znaleźć przyczynę.

1. Ceny zostały w tyle za kosztami

Jednym z najczęstszych powodów spadku opłacalności jest zbyt długo utrzymywany cennik.

Przedsiębiorca ustala ceny na początku działalności i przez kolejne lata niewiele w nich zmienia. W międzyczasie rosną wynagrodzenia, koszty materiałów, księgowości, transportu, oprogramowania, energii, reklamy i innych usług.

Firma nadal sprzedaje za tę samą kwotę, ale każda realizacja kosztuje ją coraz więcej.

Na papierze wszystko wygląda podobnie.

Usługa nadal kosztuje 1000 zł.

Klient nadal płaci 1000 zł.

Problem polega na tym, że z tych 1000 zł przedsiębiorcy zostaje znacznie mniej niż wcześniej.

Inflacja nie jest jedynym problemem

Nie chodzi wyłącznie o wzrost cen.

Zmienia się również wartość czasu przedsiębiorcy.

Jeżeli kilka lat temu wykonanie usługi zajmowało trzy godziny, a dziś przez dodatkowe wymagania klientów, dokumentację lub komplikację procesu zajmuje pięć godzin, cena powinna uwzględniać również tę zmianę.

W przeciwnym razie przedsiębiorca może nieświadomie sprzedawać coraz więcej swojego czasu za tę samą kwotę.

Dlatego cennik powinien być okresowo analizowany.

Nie oznacza to automatycznej podwyżki wszystkich cen.

Oznacza natomiast konieczność sprawdzenia, czy obecne stawki nadal odpowiadają rzeczywistym kosztom i wartości dostarczanej klientowi.

2. Firma przyjmuje zbyt dużo nierentownych zleceń

Właściciel firmy często patrzy na klienta przez pryzmat kwoty na fakturze.

Zlecenie za 5000 zł wygląda dobrze.

Ale co, jeżeli jego realizacja wymaga 40 godzin pracy, kilku dojazdów, dodatkowych zakupów, konsultacji i licznych poprawek?

Może się okazać, że po uwzględnieniu wszystkich kosztów przedsiębiorcy zostaje bardzo niewiele.

Problem jest jeszcze większy, jeśli takie zlecenia blokują czas, który można byłoby przeznaczyć na bardziej dochodowych klientów.

Wtedy niska rentowność jednego zlecenia ma podwójny koszt.

Firma ma z niego niewielką marżę, a jednocześnie traci możliwość wykonania bardziej opłacalnej pracy.

Przychód może maskować problem

Wyobraźmy sobie dwie usługi.

Pierwsza kosztuje 2000 zł i wymaga 4 godzin pracy.

Druga kosztuje 5000 zł, ale zajmuje 20 godzin.

Na pierwszy rzut oka druga wygląda na znacznie bardziej atrakcyjną.

Po przeliczeniu przychodu na godzinę sytuacja jest zupełnie inna.

Pierwsza generuje 500 zł przychodu za godzinę pracy.

Druga 250 zł.

To oczywiście nadal nie jest zysk, ponieważ trzeba uwzględnić pozostałe koszty.

Pokazuje jednak, dlaczego przedsiębiorca powinien znać ekonomię poszczególnych usług.

Czas jest zasobem, którego nie można odzyskać.

3. Właściciel wykonuje pracę, którą można delegować

To jeden z najbardziej typowych problemów rozwijających się firm.

Przedsiębiorca zaczyna działalność jako specjalista.

Sam wykonuje usługę, zdobywa klientów, przygotowuje oferty i wystawia faktury.

Z czasem firma się rozwija.

Powinien więc coraz bardziej zajmować się zarządzaniem i rozwojem.

Tymczasem nadal wykonuje większość pracy operacyjnej.

Naprawia błędy.

Odpisuje na każdą wiadomość.

Przygotowuje dokumenty.

Zajmuje się zakupami.

Kontroluje każdy etap realizacji.

Rozwiązuje najdrobniejsze problemy.

W efekcie firma może być większa, ale właściciel nie uwolnił swojego czasu.

Co więcej, jego czas może być najdroższym zasobem w całym przedsiębiorstwie.

Jeżeli przedsiębiorca może poświęcić godzinę na zdobycie klienta generującego kilka tysięcy złotych marży, a zamiast tego spędza ją na zadaniu administracyjnym, firma traci potencjalnie znacznie więcej niż koszt zatrudnienia osoby do wykonania takiej czynności.

Delegowanie nie zawsze oznacza zatrudnienie

Nie każdą czynność trzeba przekazywać pracownikowi.

Część można zautomatyzować.

Część zlecić zewnętrznej firmie.

Część uprościć.

A część całkowicie wyeliminować.

To ważne, ponieważ przedsiębiorcy często próbują rozwiązywać problem przeciążenia wyłącznie poprzez zatrudnianie.

Tymczasem najlepszym sposobem może być usunięcie niepotrzebnego procesu.

4. Firma zdobywa klientów, których nie powinna obsługiwać

Nie każdy klient jest dobrym klientem.

To trudna do zaakceptowania prawda, szczególnie dla przedsiębiorcy, który przez lata słyszał, że najważniejsza jest liczba zamówień.

W praktyce niektórzy klienci:

• negocjują każdą złotówkę,
• wymagają bardzo dużej ilości czasu,
• często zmieniają zakres zlecenia,
• generują liczne poprawki,
• opóźniają płatności,
• zgłaszają ponadprzeciętną liczbę problemów,
• oczekują dodatkowych usług bez dodatkowego wynagrodzenia.

Firma może mieć takich klientów bardzo dużo i nadal wykazywać wysokie przychody.

Ale właściciel będzie pracował coraz więcej.

To właśnie dlatego warto analizować nie tylko przychód klienta, lecz także koszt jego obsługi.

Czasami najbardziej opłacalnym klientem nie jest ten, który kupuje najwięcej.

Jest nim ten, który pozwala firmie zarobić najwięcej przy stosunkowo niewielkim zaangażowaniu.

5. Firma rozrosła się szybciej niż jej procesy

Mała firma może funkcjonować bez rozbudowanych procedur.

Właściciel zna każdego klienta.

Wie, co jest do zrobienia.

Sam kontroluje większość decyzji.

Kiedy jednak zespół rośnie z kilku do kilkunastu czy kilkudziesięciu osób, taki sposób zarządzania przestaje działać.

Pojawia się chaos.

Dwie osoby wykonują tę samą pracę.

Ktoś czeka na decyzję.

Ktoś inny nie wie, kto odpowiada za zadanie.

Informacje są przekazywane kilka razy.

Klienci muszą ponownie tłumaczyć swoje potrzeby.

Pracownicy popełniają błędy, ponieważ nie mają jasnych procedur.

Właściciel zaczyna więc spędzać coraz więcej czasu na gaszeniu pożarów.

Firma niekoniecznie potrzebuje wtedy kolejnych pracowników.

Może potrzebować lepszej organizacji.

Wzrost liczby pracowników powinien zwiększać możliwości firmy

Jeżeli zatrudnienie pięciu nowych osób powoduje głównie wzrost liczby problemów administracyjnych, coś jest nie tak.

Oczywiście każda większa organizacja potrzebuje zarządzania.

Jednak wraz ze wzrostem zespołu powinny pojawiać się również lepsze procesy, odpowiedzialność i specjalizacja.

W przeciwnym razie przedsiębiorca może zbudować firmę, w której coraz więcej osób pracuje, ale efektywność całej organizacji rośnie bardzo powoli.

6. Koszty stałe stały się zbyt wysokie

Biznes może przestać się opłacać również wtedy, gdy jego koszty stałe rosną szybciej niż przychody.

Nowe biuro.

Samochody.

Leasingi.

Sprzęt.

Licencje.

Pracownicy administracyjni.

Magazyn.

Abonamenty.

Ubezpieczenia.

Każdy z tych wydatków może mieć uzasadnienie.

Problem pojawia się wtedy, gdy firma potrzebuje coraz większej sprzedaży tylko po to, aby pokryć swoje stałe zobowiązania.

Wyobraźmy sobie przedsiębiorstwo, które kilka lat temu potrzebowało 100 tys. zł miesięcznego przychodu, aby wyjść na zero.

Po rozbudowie firmy próg rentowności wzrósł do 180 tys. zł.

Przedsiębiorca może być zadowolony, że firma osiąga 200 tys. zł sprzedaży.

Ale margines bezpieczeństwa wynosi tylko 20 tys. zł.

Wystarczy kilka słabszych tygodni, aby sytuacja zaczęła się pogarszać.

Duża firma może być bardziej krucha niż mała

To paradoks, który często umyka przedsiębiorcom.

Większa firma może mieć większe możliwości, ale jednocześnie większe zobowiązania.

Mały przedsiębiorca może w trudnym miesiącu ograniczyć część wydatków.

Duża organizacja ma pracowników, umowy, powierzchnie, leasingi i inne zobowiązania, których nie da się łatwo wyłączyć.

Dlatego wzrost kosztów stałych powinien zawsze iść w parze ze wzrostem stabilnych przychodów.

7. Przedsiębiorca pomylił obrót z sukcesem

Wysoki obrót jest atrakcyjnym wskaźnikiem.

Dobrze wygląda w rozmowach z innymi przedsiębiorcami.

Może być również ważny dla rozwoju firmy.

Nie odpowiada jednak na najważniejsze pytanie:

Ile pieniędzy rzeczywiście zostaje właścicielowi?

Firma może mieć 5 mln zł przychodu i bardzo niską marżę.

Może również mieć 1 mln zł przychodu i znacznie wyższy wynik.

Wszystko zależy od modelu biznesowego.

Dlatego przedsiębiorca powinien regularnie analizować nie tylko przychód, ale również:

• marżę,
• zysk operacyjny,
• koszty stałe,
• koszt pozyskania klienta,
• koszt obsługi,
• przepływy pieniężne,
• czas pracy właściciela.

Dopiero połączenie tych informacji pokazuje, czy biznes naprawdę działa dobrze.

8. Przedsiębiorca nie wycenia własnego czasu

To jeden z najbardziej pomijanych kosztów.

Właściciel często nie traktuje własnej pracy jak kosztu.

Jeżeli firma zarobiła 20 tys. zł w miesiącu, przedsiębiorca może uznać, że osiągnął bardzo dobry wynik.

Ale jeżeli pracował 300 godzin, sytuacja wygląda inaczej.

Nie oznacza to oczywiście, że każdą godzinę przedsiębiorcy należy wyceniać tak samo.

Jego praca może mieć różną wartość.

Godzina poświęcona na strategiczną decyzję może być znacznie cenniejsza niż godzina spędzona na wprowadzaniu danych do arkusza.

Właśnie dlatego właściciel powinien zastanowić się, ile jego czasu pochłania działalność i jakie zadania wykonuje.

Jeżeli biznes generuje dobry wynik tylko dlatego, że przedsiębiorca pracuje znacznie więcej niż pełny etat, jego rzeczywista rentowność może być znacznie niższa, niż sugerują księgowe liczby.

Czasami problemem nie jest firma, tylko jej model

Niektóre przedsiębiorstwa mają ograniczoną możliwość zwiększania rentowności.

Przykładowo firma usługowa może być całkowicie uzależniona od liczby godzin dostępnych pracowników.

Jeżeli każda dodatkowa sprzedaż wymaga proporcjonalnie większej liczby godzin pracy, skalowanie jest trudne.

Przedsiębiorca może zatrudnić więcej osób, ale wraz z tym rosną koszty.

Może podnieść ceny, ale część klientów odejdzie.

Może zwiększyć sprzedaż, ale sam nie będzie w stanie kontrolować większej liczby projektów.

W takiej sytuacji problemem może być nie zarządzanie, ale konstrukcja modelu biznesowego.

Warto wtedy zastanowić się, czy można zmienić sposób sprzedaży.

Może zamiast pojedynczych usług zaoferować pakiety.

Może wprowadzić abonament.

Może stworzyć produkt, który można sprzedawać wielokrotnie bez proporcjonalnego wzrostu kosztów.

Może specjalizować się w bardziej rentownej części rynku.

Nie każda zmiana będzie możliwa.

Warto jednak przynajmniej sprawdzić dostępne opcje.

Jak sprawdzić, czy biznes rzeczywiście przestaje się opłacać?

Zamiast opierać się na wrażeniu, warto wykonać prostą analizę.

Krok pierwszy: policz realny dochód właściciela

Nie tylko zysk firmy.

Uwzględnij również to, ile pieniędzy rzeczywiście trafia do Ciebie oraz ile czasu poświęcasz na działalność.

Krok drugi: sprawdź rentowność poszczególnych usług

Może się okazać, że część oferty generuje większość zysku, a inne produkty tylko zwiększają obrót.

Krok trzeci: przeanalizuj klientów

Zobacz, którzy odbiorcy są najbardziej dochodowi, a którzy wymagają największego nakładu pracy.

Krok czwarty: policz koszty stałe

Sprawdź, ile firma musi wydać każdego miesiąca, zanim zarobi choćby złotówkę.

Krok piąty: przeanalizuj własny czas

Zapisuj przez kilka tygodni, czym rzeczywiście zajmujesz się w ciągu dnia.

Wyniki mogą być zaskakujące.

Przykład: firma, która miała coraz większy obrót, ale coraz mniej zysku

Wyobraźmy sobie niewielką firmę usługową.

Trzy lata temu osiągała 800 tys. zł rocznego przychodu.

Właściciel pracował około 45 godzin tygodniowo.

Firma miała niewielki zespół i stosunkowo niskie koszty stałe.

Po trzech latach przychód wzrósł do 1,5 mln zł.

Zespół jest większy.

Biuro jest większe.

Firma wydaje więcej na reklamę.

Klientów jest więcej.

Właściciel pracuje jednak około 60 godzin tygodniowo.

Po dokładnej analizie okazuje się, że większość wzrostu pochodzi z usług o niskiej marży. Jednocześnie firma przyjmuje coraz więcej klientów wymagających indywidualnej obsługi.

Koszty stałe wzrosły znacznie szybciej niż wcześniej.

Właściciel zarabia więc niewiele więcej niż trzy lata wcześniej, mimo że biznes jest niemal dwa razy większy.

Rozwiązaniem nie musi być dalsze zwiększanie sprzedaży.

Może nim być ograniczenie najmniej rentownych usług, podniesienie cen, automatyzacja części procesów i skupienie się na klientach generujących wyższą marżę.

Firma może po tych zmianach mieć nawet niższy obrót.

A jednocześnie właściciel może zarabiać więcej.

To ważne rozróżnienie.

Czy warto zrezygnować z części klientów?

W niektórych sytuacjach tak.

To jedna z trudniejszych decyzji, ponieważ przedsiębiorca może mieć poczucie, że odrzuca pieniądze.

Jeżeli jednak klient generuje bardzo niską marżę i pochłania dużo czasu, jego odejście może stworzyć przestrzeń dla bardziej opłacalnej pracy.

Warto jednak podejmować takie decyzje na podstawie liczb, a nie emocji.

Najpierw należy policzyć:

ile klient płaci,

ile kosztuje jego obsługa,

ile czasu zajmuje realizacja zleceń,

ile problemów generuje,

ile firma może zarobić, wykorzystując uwolnione zasoby.

Dopiero wtedy można ocenić, czy dalsza współpraca rzeczywiście ma sens.

Podwyżka ceny może być prostsza niż zwiększenie sprzedaży

Jeżeli przedsiębiorca pracuje na granicy możliwości, zdobywanie kolejnych klientów może być złym rozwiązaniem.

Każdy nowy klient oznacza więcej pracy.

Jeżeli firma ma już pełne moce produkcyjne, wzrost sprzedaży może wymagać zatrudnienia kolejnych osób, większego lokalu albo dodatkowego sprzętu.

Podwyżka ceny może natomiast zwiększyć przychód bez proporcjonalnego wzrostu liczby realizowanych zleceń.

Oczywiście istnieje ryzyko utraty części klientów.

Dlatego zmianę należy poprzedzić analizą rynku i rentowności.

Nie można jednak zakładać, że większa sprzedaż jest zawsze lepszym rozwiązaniem.

Czasami firma nie potrzebuje więcej klientów.

Potrzebuje lepszych cen.

Nie każda firma powinna rosnąć

To może być jedna z najważniejszych rzeczy do zaakceptowania przez przedsiębiorcę.

Nie każdy biznes musi mieć 20 pracowników.

Nie każdy potrzebuje miliona złotych miesięcznego obrotu.

Nie każda firma musi otwierać kolejne oddziały.

Jeżeli przedsiębiorstwo generuje dobry dochód, daje właścicielowi swobodę i nie wymaga ciągłego zwiększania skali, pozostanie na podobnym poziomie może być bardzo rozsądną strategią.

Rozwój powinien mieć konkretny cel.

Może nim być większy zysk.

Może być nim sprzedaż firmy.

Może być zwiększenie bezpieczeństwa.

Może być ograniczenie czasu pracy właściciela.

Samo „więcej” nie jest strategią.

Sygnały, że trzeba przyjrzeć się biznesowi

Warto potraktować sytuację poważnie, jeżeli jednocześnie występuje kilka z poniższych problemów:

• pracujesz znacznie więcej niż wcześniej,
• przychody rosną, ale dochód właściciela nie,
• firma potrzebuje coraz większej liczby pracowników,
• rosną koszty stałe,
• klienci coraz częściej negocjują ceny,
• marża spada,
• coraz więcej czasu zajmuje administracja,
• właściciel musi osobiście rozwiązywać większość problemów,
• część klientów jest nierentowna,
• firma regularnie potrzebuje dodatkowego finansowania,
• inwestycje nie przynoszą zakładanych efektów,
• właściciel nie ma czasu na rozwój strategiczny ani życie poza firmą.

Pojedynczy punkt nie musi oznaczać problemu.

Kilka jednocześnie powinno jednak skłonić do dokładniejszej analizy.

Najpierw popraw rentowność, później zwiększaj skalę

Jednym z najczęstszych błędów przedsiębiorców jest próba rozwiązania problemów poprzez dalszy wzrost.

Firma ma za niską marżę?

Trzeba zdobyć więcej klientów.

Brakuje pieniędzy?

Trzeba zwiększyć sprzedaż.

Właściciel jest przeciążony?

Trzeba zatrudnić kolejne osoby.

Procesy są chaotyczne?

Trzeba obsłużyć jeszcze więcej zamówień.

To podejście może tylko powiększyć istniejące problemy.

Jeżeli model biznesowy jest nieefektywny przy 100 klientach, prawdopodobnie będzie jeszcze bardziej nieefektywny przy 300.

Dlatego często lepsza kolejność wygląda inaczej:

najpierw rentowność, potem efektywność, a dopiero później skalowanie.

Biznes powinien wynagradzać przedsiębiorcę za ryzyko

Prowadzenie firmy wiąże się z odpowiedzialnością.

Przedsiębiorca inwestuje własne pieniądze, odpowiada za zobowiązania, pozyskuje klientów, zatrudnia ludzi i podejmuje decyzje, których skutków nie da się zawsze przewidzieć.

Jeżeli w zamian otrzymuje dochód niewiele większy od tego, który mógłby osiągnąć jako pracownik, a dodatkowo pracuje znacznie więcej, warto zadać sobie pytanie, czy obecny model działalności jest odpowiednio skonstruowany.

Nie oznacza to, że przedsiębiorstwo zawsze powinno przynosić ogromne zyski.

Każda branża ma swoją specyfikę.

Chodzi o proporcję między:

ryzykiem,

czasem,

odpowiedzialnością,

kapitałem

i wynagrodzeniem właściciela.

Jeżeli ta proporcja przez lata się pogarsza, biznes może stopniowo przestawać być atrakcyjny.

Najważniejsze pytanie nie brzmi: „Ile sprzedaję?”

Przedsiębiorca powinien oczywiście znać swoje przychody.

Nie powinien jednak na nich kończyć analizy.

Znacznie ważniejsze pytania brzmią:

Ile zostaje mi z każdej sprzedaży?

Którzy klienci są naprawdę rentowni?

Ile kosztuje mnie obsługa firmy?

Ile godzin tygodniowo poświęcam na działalność?

Czy firma może działać bez mojego ciągłego zaangażowania?

Czy większa sprzedaż rzeczywiście zwiększa mój dochód?

Czy za rok chcę prowadzić dokładnie taki sam biznes jak dzisiaj, tylko większy?

Odpowiedzi mogą pokazać, że problem nie leży w zbyt małej sprzedaży.

Być może firma sprzedaje za tanio.

Być może ma zbyt wysokie koszty.

Być może obsługuje niewłaściwych klientów.

Być może właściciel wykonuje zbyt wiele zadań samodzielnie.

A być może biznes został zbudowany w taki sposób, że każdy kolejny etap rozwoju wymaga proporcjonalnie większej ilości pracy.

Wtedy rozwiązaniem nie musi być zamykanie działalności.

Czasami wystarczy zmienić zasady, według których firma działa.

Dobrze prowadzony biznes nie powinien jedynie generować większego obrotu. Powinien z czasem dawać właścicielowi większy zysk, większą kontrolę i większą swobodę.

Jeżeli wraz ze wzrostem firmy rośnie przede wszystkim liczba godzin spędzanych w pracy, telefonów do odebrania i problemów do rozwiązania, a wynagrodzenie właściciela pozostaje na podobnym poziomie, warto potraktować to jako sygnał ostrzegawczy.

Być może przedsiębiorstwo nie potrzebuje kolejnego rekordu sprzedaży.

Być może potrzebuje lepszego modelu zarabiania.

Artykuł przygotowano we współpracy z redakcją portalu Bizneasy — miejscem poświęconym przedsiębiorczości, finansom oraz praktycznym aspektom prowadzenia własnego biznesu.