Jeden duży klient może być dla firmy prawdziwym skarbem. Regularne zamówienia, przewidywalne przychody, mniej czasu poświęcanego na sprzedaż i możliwość planowania działalności z większym spokojem. Właściciel przedsiębiorstwa może dzięki temu skoncentrować się na realizacji zleceń zamiast ciągle szukać nowych odbiorców.

Problem zaczyna się wtedy, gdy jeden kontrahent staje się zbyt ważny.

Jeżeli odpowiada za 10 czy 15 proc. przychodów, jego utrata może być odczuwalna, ale zazwyczaj nie destabilizuje całej firmy. Gdy generuje 30 proc. sprzedaży, sytuacja wymaga już większej ostrożności. Jeżeli natomiast jeden klient odpowiada za połowę przychodów, przedsiębiorstwo może być w dużym stopniu uzależnione od decyzji podmiotu, nad którym właściciel nie ma żadnej kontroli.

Klient może zmienić dostawcę. Może ograniczyć zamówienia. Może zażądać niższych cen. Może opóźniać płatności. Może przejść przez własne problemy finansowe.

A wtedy problem jednego kontrahenta bardzo szybko staje się problemem całej firmy.

Duży klient nie jest problemem. Problemem jest brak alternatywy

Sama współpraca z dużym odbiorcą nie powinna być traktowana jako coś złego.

Wręcz przeciwnie.

Duży klient może być niezwykle wartościowy. Może zapewniać firmie stabilny przychód, pozwalać lepiej planować zatrudnienie, uzyskać lepsze warunki u dostawców i finansować inwestycje.

Ryzyko pojawia się dopiero wtedy, gdy firma nie ma realnej alternatywy.

To zasadnicza różnica.

Jeżeli przedsiębiorstwo ma jednego klienta odpowiadającego za 50 proc. przychodów, ale posiada również kilkudziesięciu mniejszych odbiorców, odpowiednio wysoką gotówkę i możliwość szybkiego zdobycia nowych zleceń, sytuacja może być możliwa do opanowania.

Jeżeli natomiast po odejściu jednego kontrahenta połowa zespołu przestaje być potrzebna, a przychody nie wystarczą na pokrycie kosztów stałych, ryzyko jest znacznie większe.

Dlatego nie warto patrzeć wyłącznie na procent przychodów.

Trzeba spojrzeć na konsekwencje utraty konkretnego klienta.

Co się stanie, jeśli jutro stracisz największego klienta?

To jedno z najważniejszych pytań, jakie powinien zadać sobie właściciel firmy.

Nie chodzi o czarnowidztwo.

Chodzi o sprawdzenie odporności biznesu.

Załóżmy, że przedsiębiorstwo osiąga miesięcznie 500 tys. zł przychodu, z czego 250 tys. zł pochodzi od jednego odbiorcy.

Na pierwszy rzut oka wszystko wygląda dobrze.

Firma ma stabilne zamówienia.

Zespół jest odpowiednio duży.

Przedsiębiorca może planować kolejne inwestycje.

Co jednak stanie się, jeśli ten klient zakończy współpracę?

Przychody spadną o połowę.

Koszty prawdopodobnie nie spadną równie szybko.

Firma nadal będzie musiała zapłacić część wynagrodzeń, czynsz, leasingi, oprogramowanie, ubezpieczenia i inne zobowiązania.

Jeżeli przedsiębiorstwo nie posiada odpowiedniej rezerwy, może bardzo szybko pojawić się problem z płynnością.

Dlatego warto regularnie przeprowadzać prosty test:

„Jak wyglądałaby firma po utracie największego klienta przez trzy miesiące?”

Jeżeli odpowiedź brzmi: „musielibyśmy natychmiast zwolnić ludzi i szukać finansowania”, oznacza to wysoki poziom koncentracji ryzyka.

Największy klient może mieć coraz większą władzę

Uzależnienie od jednego odbiorcy wpływa również na pozycję negocjacyjną przedsiębiorcy.

Początkowo współpraca może wyglądać bardzo korzystnie.

Klient składa duże zamówienia, firma rozwija się, obie strony są zadowolone.

Z czasem jednak kontrahent zaczyna zauważać, jak ważny jest dla dostawcy.

Jeżeli wie, że odpowiada za 40 czy 50 proc. sprzedaży, może próbować wykorzystać swoją pozycję.

Może poprosić o:

• obniżenie cen,
• wydłużenie terminów płatności,
• dodatkowe usługi bez podnoszenia wynagrodzenia,
• zwiększenie zakresu odpowiedzialności,
• krótsze terminy realizacji,
• większą elastyczność.

Przedsiębiorca może wiedzieć, że warunki przestają być korzystne, ale jednocześnie bać się powiedzieć „nie”.

To jeden z najbardziej niebezpiecznych aspektów koncentracji przychodów.

Firma może mieć wysoką sprzedaż, ale coraz mniejszą kontrolę nad własną rentownością.

Wysoki przychód nie oznacza wysokiej wartości klienta

Kolejnym błędem jest ocenianie klienta wyłącznie przez wysokość generowanych przychodów.

Wyobraźmy sobie dwóch odbiorców.

Pierwszy przynosi firmie 500 tys. zł rocznie i generuje 30 proc. marży.

Drugi przynosi 300 tys. zł, ale wymaga tak dużej liczby dodatkowych działań, że realna marża wynosi tylko 10 proc.

Na pierwszy rzut oka drugi klient może wydawać się mniej ważny.

W rzeczywistości pierwszy jest nie tylko większym źródłem przychodu, ale również znacznie bardziej wartościowym źródłem zysku.

Dlatego analiza koncentracji powinna obejmować nie tylko przychody, ale także marżę i koszt obsługi.

Czasami okazuje się, że firma jest uzależniona od klienta, który generuje duży obrót, ale stosunkowo niewielki zysk.

Wtedy ryzyko jest jeszcze większe.

Co jeśli klient płaci z dużym opóźnieniem?

Koncentracja przychodów może być szczególnie niebezpieczna, gdy największy klient ma długie terminy płatności.

Załóżmy, że firma otrzymuje 50 proc. przychodów od jednego odbiorcy, który płaci po 60 lub 90 dniach.

Przedsiębiorstwo musi więc przez długi czas finansować realizację zamówień.

Jeżeli kontrahent dodatkowo opóźni płatność, wpływ na płynność może być ogromny.

Problem może pojawić się nawet wtedy, gdy klient jest całkowicie wypłacalny.

Wystarczy przesunięcie płatności o kilka tygodni.

Dlatego duży klient powinien być analizowany również pod kątem terminowości płatności.

Nie tylko:

„Ile kupuje?”

ale również:

„Jak szybko płaci?”

Koncentracja klientów a koszty stałe

Ryzyko rośnie jeszcze bardziej, gdy firma buduje koszty stałe pod jednego odbiorcę.

Przedsiębiorca otrzymuje duży kontrakt i zatrudnia nowych pracowników.

Kupuje samochody.

Wynajmuje większy magazyn.

Kupuje sprzęt.

Zwiększa powierzchnię biurową.

Wszystkie decyzje są logiczne, jeżeli duży kontrakt będzie trwał przez wiele lat.

Problem pojawia się, gdy umowa zostaje skrócona lub klient odchodzi.

Koszty pozostają.

Przychód znika.

Firma może więc znaleźć się w sytuacji, w której jej struktura kosztowa została zbudowana na założeniu, że jeden kontrahent będzie obecny przez cały czas.

To ryzyko powinno być szczególnie dokładnie analizowane przed inwestycjami finansowanymi kredytem lub leasingiem.

Jeden klient może być również zagrożeniem dla wyceny firmy

Koncentracja przychodów ma znaczenie nie tylko dla bieżącego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Może wpływać również na jego wartość.

Wyobraźmy sobie dwie firmy osiągające podobny zysk.

Pierwsza ma 100 klientów, a największy odpowiada za 5 proc. przychodów.

Druga ma 10 klientów, z czego jeden odpowiada za połowę sprzedaży.

Obie firmy mogą mieć podobny wynik finansowy.

Ryzyko jest jednak zupełnie inne.

Kupujący przedsiębiorstwo może uznać drugą firmę za bardziej podatną na utratę przychodów.

W konsekwencji będzie skłonny zapłacić mniej albo uzależnić część ceny transakcji od przyszłych wyników.

Dlatego dywersyfikacja klientów może zwiększać nie tylko bezpieczeństwo działalności, ale również wartość firmy.

Czy trzeba od razu rezygnować z dużego klienta?

Absolutnie nie.

To byłaby błędna reakcja.

Jeżeli jeden klient odpowiada za dużą część przychodów, nie oznacza to, że należy ograniczać współpracę tylko po to, aby zmniejszyć procentowy udział.

Wręcz przeciwnie.

Celem powinno być zwiększenie pozostałej części biznesu.

Jeżeli największy klient odpowiada za 50 proc. przychodów, firma może dążyć do sytuacji, w której jego udział za kilka lat wyniesie 30 proc., ale nie dlatego, że sprzedaż dla niego spadła.

Po prostu pozostali klienci generują większą sprzedaż.

To znacznie zdrowszy sposób dywersyfikacji.

Jak zmniejszyć uzależnienie od jednego odbiorcy?

Nie trzeba robić tego gwałtownie.

W wielu przypadkach najlepsza jest stopniowa dywersyfikacja.

1. Wyznacz docelowy poziom koncentracji

Nie ma jednej uniwersalnej wartości odpowiedniej dla każdej firmy.

Warto jednak ustalić własny próg alarmowy.

Przykładowo przedsiębiorca może przyjąć, że chce, aby żaden klient nie odpowiadał za więcej niż 20–25 proc. przychodów.

Nie jest to reguła obowiązująca w każdej branży, ale może być użytecznym punktem odniesienia.

2. Zidentyfikuj grupę klientów podobnych do największego

Jeżeli największy klient jest rentowny, prawdopodobnie firma ma możliwość zdobycia podobnych odbiorców.

Zamiast szukać przypadkowych klientów, warto zastanowić się, co sprawiło, że właśnie ten kontrahent rozpoczął współpracę.

Być może przedsiębiorstwo ma przewagę w określonej branży.

Być może specjalizuje się w konkretnym rodzaju usług.

Być może ma odpowiednie doświadczenie lub zaplecze.

To może być punkt wyjścia do budowania kolejnych relacji.

3. Nie zaniedbuj mniejszych klientów

Duży klient pochłania często znaczną część uwagi przedsiębiorcy.

To naturalne.

Jednak mniejsi klienci również są ważni.

Dziesięciu odbiorców generujących po 5 proc. sprzedaży może być znacznie bezpieczniejszym portfelem niż jeden klient odpowiadający za połowę przychodów.

Mniejsi klienci mogą również z czasem stać się większymi.

4. Buduj sprzedaż, zanim pojawi się problem

Najgorszym momentem na dywersyfikację jest chwila, w której największy klient właśnie odszedł.

Wtedy przedsiębiorca znajduje się pod presją.

Potrzebuje nowych kontraktów natychmiast.

Może być skłonny zaakceptować gorsze warunki.

Może zwiększać wydatki na reklamę bez odpowiedniej analizy.

Może podpisywać umowy z nierentownymi klientami.

Znacznie lepiej rozwijać alternatywne źródła przychodu wtedy, gdy główny klient nadal zapewnia stabilność.

Największy klient może być również najlepszym źródłem nowych klientów

Paradoksalnie firma może wykorzystać sukces współpracy z dużym kontrahentem do dalszego rozwoju.

Jeżeli przedsiębiorstwo realizuje wymagające projekty dla rozpoznawalnego klienta, zdobywa doświadczenie i referencje.

Może następnie wykorzystać te kompetencje w rozmowach z kolejnymi odbiorcami.

Oczywiście sposób wykorzystywania informacji o współpracy powinien być zgodny z umową i zasadami poufności.

Nie chodzi o ujawnianie informacji, których firma nie może publikować.

Chodzi o wykorzystanie zdobytego doświadczenia jako dowodu kompetencji.

Duży klient może więc paradoksalnie pomóc w zmniejszeniu własnego udziału w przychodach.

A co, jeśli największy klient wymaga wyłączności?

To sytuacja, która powinna wzbudzić szczególną ostrożność.

Jeżeli kontrahent oczekuje, że firma nie będzie obsługiwała innych podmiotów z określonego rynku, przedsiębiorca powinien dokładnie przeanalizować ekonomiczne konsekwencje takiego rozwiązania.

Wysoki przychód może wyglądać atrakcyjnie, ale koszt alternatywny może być bardzo duży.

Firma rezygnuje bowiem z możliwości budowania innych źródeł przychodów.

Jeżeli jednocześnie klient może zakończyć współpracę stosunkowo łatwo, powstaje bardzo asymetryczna sytuacja.

Przed podpisaniem takich warunków warto dokładnie przeanalizować umowę, okres wypowiedzenia, minimalne gwarantowane zamówienia oraz konsekwencje zakończenia współpracy.

Co zrobić, jeśli klient zaczyna dyktować warunki?

To jeden z najważniejszych momentów.

Jeżeli przedsiębiorca zauważa, że coraz trudniej negocjować cenę lub warunki, nie powinien ignorować sygnału.

Może to oznaczać, że firma staje się zbyt zależna od jednego odbiorcy.

Najlepszą odpowiedzią nie zawsze będzie konflikt z klientem.

Czasami wystarczy zacząć rozwijać alternatywne źródła sprzedaży.

Im więcej firma ma innych odbiorców, tym łatwiej może negocjować.

To mechanizm, który działa w obie strony.

Duży klient ma większą siłę negocjacyjną, kiedy wie, że firma nie może sobie pozwolić na jego utratę.

Przedsiębiorca odzyskuje część tej siły, kiedy posiada inne źródła przychodu.

Sygnały, że uzależnienie zaczyna być niebezpieczne

Warto zachować szczególną ostrożność, gdy:

• jeden klient odpowiada za bardzo dużą część przychodów,
• większość nowych inwestycji jest związana z jednym kontrahentem,
• firma zatrudnia pracowników głównie pod jego zamówienia,
• klient regularnie negocjuje ceny w dół,
• terminy płatności są coraz dłuższe,
• firma nie ma wystarczającej rezerwy finansowej,
• większość sprzedaży zależy od jednej umowy,
• właściciel boi się odmówić klientowi nawet przy nierentownych warunkach,
• pozyskiwanie nowych klientów zostało praktycznie zatrzymane,
• utrata kontrahenta oznaczałaby natychmiastową konieczność redukcji kosztów.

Im więcej takich sygnałów występuje jednocześnie, tym większy powód do działania.

Najważniejszy test: ile miesięcy przetrwa firma bez tego klienta?

To bardzo praktyczne ćwiczenie.

Załóżmy, że największy klient kończy współpracę dzisiaj.

Następnie policz:

Jakie przychody pozostają?

Jakie koszty można natychmiast ograniczyć?

Ile wynoszą koszty stałe?

Jak długo wystarczy zgromadzonej gotówki?

Czy pozostali klienci mogą zwiększyć zamówienia?

Ile czasu potrzeba na zdobycie nowych kontraktów?

Czy firma posiada finansowanie awaryjne?

Odpowiedzi pokażą rzeczywisty poziom ryzyka.

Może się okazać, że przedsiębiorstwo bez największego klienta nadal spokojnie funkcjonuje.

Może również okazać się, że po jego utracie firma ma środki tylko na kilka tygodni.

Ta wiedza jest niezwykle cenna, ponieważ pozwala podejmować decyzje, zanim sytuacja stanie się krytyczna.

Nie chodzi o to, żeby każdy klient był mały

Dywersyfikacja nie oznacza, że firma powinna celowo unikać dużych kontraktów.

Duże zamówienia mogą być bardzo opłacalne.

Chodzi o to, aby żaden pojedynczy kontrahent nie posiadał nad przedsiębiorstwem takiej siły, że jego decyzja może zagrozić całej działalności.

W niektórych branżach koncentracja klientów jest naturalna.

Firma produkująca specjalistyczne komponenty dla kilku dużych przedsiębiorstw może mieć niewielu odbiorców.

W takim przypadku szczególnie ważne stają się:

• długoterminowe umowy,
• stabilność kontraktów,
• odpowiednie terminy wypowiedzenia,
• zaliczki,
• zabezpieczenia płatności,
• rezerwy finansowe,
• możliwość szybkiego znalezienia alternatywnych odbiorców.

Nie zawsze można zmniejszyć koncentrację.

Można jednak zmniejszyć jej konsekwencje.

Największym błędem jest uznanie stabilności za pewność

Duży klient, który współpracuje z firmą od dziesięciu lat, może wydawać się praktycznie niezniszczalnym źródłem przychodu.

Ale żadna współpraca biznesowa nie jest gwarantowana na zawsze.

Zmiana zarządu.

Zmiana strategii.

Przejęcie firmy.

Restrukturyzacja.

Problemy finansowe.

Zmiana dostawcy.

Nowa technologia.

Presja na koszty.

Każdy z tych czynników może zmienić sytuację.

Nie oznacza to, że przedsiębiorca powinien żyć w ciągłym strachu przed utratą klienta.

Powinien natomiast budować firmę tak, aby utrata jednego kontrahenta była problemem do rozwiązania, a nie wydarzeniem zagrażającym istnieniu przedsiębiorstwa.

Stabilność firmy zaczyna się tam, gdzie kończy się zależność

Jeden duży klient może być ogromną szansą.

Daje przychody, doświadczenie, referencje i możliwość rozwoju.

Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy przedsiębiorca przestaje mieć wybór.

Jeżeli nie może podnieść ceny, bo boi się utraty kontraktu, jest zależny.

Jeżeli nie może odmówić nierentownego zlecenia, jest zależny.

Jeżeli nie może ograniczyć kosztów związanych z klientem, bo straciłby większość przychodów, jest zależny.

Jeżeli nie może inwestować w zdobywanie nowych odbiorców, bo cały zespół obsługuje jednego kontrahenta, jest zależny.

Dlatego dywersyfikacja klientów nie powinna być traktowana wyłącznie jako strategia zwiększania sprzedaży.

To również sposób na zwiększenie niezależności przedsiębiorstwa.

Nie trzeba od razu zmniejszać współpracy z największym klientem.

Znacznie lepszym celem jest stworzenie sytuacji, w której jego odejście byłoby bolesne, ale nie katastrofalne.

Bo zdrowa firma nie musi być całkowicie niezależna od każdego pojedynczego klienta.

Powinna jednak być wystarczająco silna, aby żaden klient nie mógł jednym ruchem odebrać jej stabilności finansowej.

Publikacja powstała przy udziale redakcji portalu 321leader, który wspiera tworzenie praktycznych materiałów dotyczących prowadzenia firmy, finansów i przedsiębiorczości.