Więcej klientów, większe przychody, więcej zamówień, większy zespół i coraz więcej pracy. Z zewnątrz taki biznes wygląda jak historia sukcesu. Właściciel powinien być zadowolony, bo firma rozwija się szybciej niż wcześniej.
Tymczasem może wydarzyć się coś zupełnie odwrotnego.
Przedsiębiorca zaczyna pracować po kilkanaście godzin dziennie, coraz częściej odbiera telefony po pracy, rozwiązuje problemy pracowników, kontroluje płatności, zajmuje się klientami i jednocześnie odkrywa, że na koniec miesiąca wcale nie zostaje mu więcej pieniędzy niż wcześniej.
Czasami zostaje nawet mniej.
To jeden z najbardziej podstępnych problemów w biznesie: wzrost firmy nie zawsze oznacza wzrost dochodu właściciela.
Przychody mogą rosnąć, a rentowność spadać. Zespół może się powiększać, ale wydajność nie musi wzrosnąć. Liczba klientów może być większa, lecz ich obsługa może kosztować nieproporcjonalnie więcej.
W efekcie przedsiębiorca buduje coraz większą firmę, która jednocześnie daje mu coraz mniej swobody i pieniędzy.
Większa firma oznacza większe koszty
Pierwszy problem jest bardzo prosty.
Wzrost zazwyczaj kosztuje.
Firma zdobywa nowych klientów, więc zatrudnia kolejne osoby. Większy zespół potrzebuje większego biura, dodatkowych komputerów, licencji, samochodów, przestrzeni magazynowej albo systemów informatycznych.
Pojawiają się również nowe obowiązki administracyjne.
To wszystko może być uzasadnione, jeżeli wraz ze wzrostem kosztów odpowiednio szybko rośnie zysk.
Problem zaczyna się wtedy, gdy przedsiębiorca patrzy przede wszystkim na przychody.
Przykładowo firma zwiększyła roczne przychody z 2 do 3 mln zł. Brzmi świetnie.
Jednocześnie koszty wzrosły z 1,6 do 2,8 mln zł.
Przychód zwiększył się o 1 mln zł, ale zysk wzrósł zaledwie o 200 tys. zł.
Właściciel ma więcej klientów, więcej pracowników, więcej faktur i więcej problemów, ale relatywnie niewielką dodatkową korzyść finansową.
Jeżeli dodatkowo sam angażuje się w działalność bardziej niż wcześniej, jego rzeczywista korzyść może być jeszcze mniejsza.
Przychód nie jest celem samym w sobie
Właściciele firm często cieszą się z rekordowego miesiąca sprzedaży.
To naturalne.
Jednak rekordowa sprzedaż nie zawsze jest powodem do świętowania.
Jeżeli firma sprzedała więcej, ale musiała przy tym udzielić dużych rabatów, zwiększyć wydatki reklamowe, zatrudnić dodatkowe osoby i ponieść wyższe koszty obsługi, wynik finansowy może być rozczarowujący.
Dlatego przy analizowaniu wzrostu trzeba patrzeć przynajmniej na trzy poziomy:
przychód, czyli ile firma sprzedała,
marżę, czyli ile zostaje po uwzględnieniu kosztów bezpośrednich,
zysk, czyli ile faktycznie pozostaje po wszystkich istotnych kosztach działalności.
Dopiero ich zestawienie pokazuje, czy firma rzeczywiście rozwija się zdrowo.
Właściciel może stać się najlepiej opłacanym pracownikiem
To bardzo częsta pułapka małych i średnich przedsiębiorstw.
Firma rośnie, ale właściciel nadal wykonuje większość kluczowych zadań.
Sprzedaje.
Obsługuje najważniejszych klientów.
Podejmuje decyzje.
Rozwiązuje problemy.
Kontroluje pracowników.
Sprawdza płatności.
Pilnuje jakości.
Zajmuje się marketingiem.
W praktyce przedsiębiorca nie buduje organizacji, która działa samodzielnie. Buduje bardziej skomplikowane stanowisko pracy dla samego siebie.
Na początku może to działać.
Przy większej skali staje się jednak ogromnym ograniczeniem.
Jeżeli właściciel musi osobiście uczestniczyć w większości procesów, każda kolejna sprzedaż może oznaczać więcej jego pracy.
Wtedy firma przestaje być sposobem na zwiększenie niezależności finansowej, a staje się coraz bardziej wymagającym miejscem zatrudnienia.
Więcej pracowników nie zawsze oznacza większą produktywność
Zatrudnianie kolejnych osób jest naturalnym etapem rozwoju.
Problem polega na tym, że pracownik również generuje koszt.
Do wynagrodzenia dochodzą koszty rekrutacji, wdrożenia, wyposażenia stanowiska, zarządzania, urlopów, szkoleń czy absencji.
Jeżeli nowa osoba nie zwiększa odpowiednio zdolności firmy do generowania zysku, zatrudnienie może pogorszyć wynik.
Jeszcze większy problem pojawia się, gdy firma zatrudnia ludzi tylko dlatego, że właściciel jest przeciążony.
Zamiast najpierw sprawdzić, które zadania można uprościć, zautomatyzować albo wyeliminować, przedsiębiorca dodaje kolejne osoby.
W efekcie powstaje organizacja, która wymaga coraz większego obrotu tylko po to, aby utrzymać samą siebie.
Firma może rosnąć dzięki nierentownym klientom
To jedna z najbardziej zdradliwych sytuacji.
Przedsiębiorca zdobywa klienta i widzi kolejny przychód.
Nie sprawdza jednak, ile czasu i zasobów kosztuje jego obsługa.
Klient może zamawiać dużo, ale jednocześnie:
- wymagać częstych zmian,
- negocjować ceny,
- spóźniać się z płatnościami,
- potrzebować dodatkowych konsultacji,
- generować dużą liczbę reklamacji,
- wymagać indywidualnych rozwiązań.
W efekcie klient może być bardzo dobry pod względem przychodu, ale słaby pod względem rentowności.
Jeżeli firma ma takich odbiorców coraz więcej, może paradoksalnie rozwijać się w kierunku coraz niższego zysku.
Dlatego warto analizować nie tylko to, ile klient kupuje, ale również ile firma na nim zarabia po uwzględnieniu kosztów jego obsługi.
Rabaty mogą napędzać wzrost, ale niszczyć marżę
Kolejnym problemem są promocje.
Przedsiębiorca chce szybko zwiększyć sprzedaż, więc obniża ceny.
Klienci reagują pozytywnie.
Liczba zamówień rośnie.
Właściciel widzi wykres sprzedaży idący w górę.
Ale marża spada.
Jeżeli firma wcześniej zarabiała 300 zł na produkcie, a po rabacie zarabia 200 zł, musi sprzedać o połowę więcej produktów, aby osiągnąć taki sam wynik brutto.
To oznacza więcej zamówień, więcej pracy, większe obciążenie pracowników i często większe koszty logistyczne.
Wzrost sprzedaży może więc wymagać nieproporcjonalnego wzrostu operacji.
Dlatego każda promocja powinna być oceniana nie tylko przez liczbę sprzedanych produktów, ale przede wszystkim przez wpływ na marżę i końcowy wynik finansowy.
Pułapka „jeszcze tylko jedna osoba”
Właściciel jest przeciążony.
Zatrudnia pracownika.
Po kilku miesiącach okazuje się, że nadal jest przeciążony.
Firma zatrudnia kolejną osobę.
Pojawia się więcej procesów, więcej komunikacji i więcej zarządzania.
Właściciel potrzebuje więc następnej osoby do koordynowania zespołu.
Tak może powstać struktura, która rozrasta się szybciej niż rzeczywisty biznes.
Nie chodzi o to, że zatrudnianie jest złe.
Problem pojawia się wtedy, gdy każda kolejna osoba ma rozwiązywać problem wynikający z poprzedniego zatrudnienia, a nie z realnego wzrostu zapotrzebowania.
Dlatego przed utworzeniem nowego stanowiska warto sprawdzić, czy problem wynika z braku ludzi, czy z nieefektywnego procesu.
Firma może rosnąć, ale marża spada
Jednym z najważniejszych sygnałów ostrzegawczych jest spadek marży wraz ze wzrostem sprzedaży.
Jeżeli firma przy 1 mln zł przychodu miała marżę 30 proc., a przy 2 mln zł ma już tylko 20 proc., trzeba sprawdzić, co się wydarzyło.
Możliwe przyczyny to między innymi:
- większy udział mniej rentownych produktów,
- większe rabaty,
- wzrost kosztów zakupu,
- droższa reklama,
- większe koszty pracy,
- wzrost kosztów logistycznych,
- nieefektywne procesy,
- większa liczba reklamacji.
Samo zwiększenie przychodów nie rozwiązuje tych problemów.
Wręcz przeciwnie – może je ukryć.
Przy 1 mln zł sprzedaży spadek marży o kilka punktów procentowych jest bolesny. Przy 10 mln zł może oznaczać setki tysięcy złotych.
Co zrobić, kiedy wzrost zaczyna szkodzić?
Pierwszym krokiem powinno być zatrzymanie się.
To trudne, szczególnie gdy firma właśnie szybko się rozwija.
Przedsiębiorca może mieć poczucie, że każda chwila poświęcona na analizę oznacza utratę okazji.
Tymczasem dalsze skalowanie nieefektywnego modelu może tylko zwiększyć problem.
Warto więc przeanalizować kilka podstawowych wskaźników.
1. Zysk na jednym kliencie
Nie tylko przychód, ale rzeczywista marża po uwzględnieniu kosztów obsługi.
2. Zysk na produkcie lub usłudze
Które elementy oferty rzeczywiście zarabiają?
3. Koszt pozyskania klienta
Ile firma musi wydać, aby zdobyć nowego odbiorcę?
4. Koszt pracy
Ile czasu pracowników wymaga obsługa konkretnego zlecenia?
5. Udział właściciela w operacjach
Ile zadań nadal musi wykonywać osobiście przedsiębiorca?
6. Marża przy rosnącym obrocie
Czy firma staje się bardziej, czy mniej rentowna wraz ze wzrostem?
Te dane często pokazują problemy, których nie widać w samym rachunku przychodów.
Nie każdy klient jest wart zdobycia
Właściciele firm często myślą o sprzedaży w kategoriach:
„Jak zdobyć więcej klientów?”
Czasami znacznie ważniejsze pytanie brzmi:
„Których klientów chcemy zdobywać?”
Nie każdy klient będzie równie wartościowy.
Jeżeli jeden klient kupuje usługę za 5000 zł i wymaga dwóch godzin pracy, a drugi płaci 7000 zł, ale angażuje zespół przez kilkadziesiąt godzin, pierwszy może być znacznie bardziej opłacalny.
Dlatego rozwój firmy powinien być oparty na jakości sprzedaży, a nie wyłącznie na jej ilości.
To szczególnie ważne, gdy firma zaczyna mieć ograniczone zasoby.
Automatyzacja może być lepsza niż kolejne etaty
Niektóre firmy próbują skalować działalność poprzez zatrudnianie kolejnych osób.
Tymczasem część problemów można rozwiązać poprzez automatyzację.
Powtarzalne raporty, wystawianie dokumentów, komunikacja z klientem, przypomnienia o płatnościach, obsługa zamówień czy część procesów marketingowych mogą być wykonywane przy użyciu odpowiednich systemów.
Oczywiście nie każdą pracę można zautomatyzować.
Nie chodzi też o redukcję zatrudnienia za wszelką cenę.
Celem jest ograniczenie sytuacji, w których firma zatrudnia człowieka wyłącznie po to, aby wykonywał zadania, które można wykonać szybciej i taniej przy pomocy technologii.
Dzięki temu wzrost sprzedaży nie musi oznaczać proporcjonalnego wzrostu liczby pracowników.
Skalowanie powinno zwiększać zysk, a nie tylko rozmiar firmy
Zdrowe skalowanie oznacza sytuację, w której firma może zwiększać przychody szybciej niż koszty.
Jeżeli każdy dodatkowy 1 mln zł sprzedaży wymaga prawie 1 mln zł nowych kosztów, możliwości rozwoju są ograniczone.
Jeżeli natomiast firma może zwiększyć sprzedaż o 1 mln zł przy stosunkowo niewielkim wzroście kosztów, pojawia się efekt skali.
To właśnie dlatego modele biznesowe oparte na produktach cyfrowych, automatyzacji czy dużych wolumenach mogą rozwijać się znacznie szybciej niż biznesy, w których każda dodatkowa sprzedaż wymaga podobnej ilości pracy.
Nie każda firma może oczywiście osiągnąć taki poziom skalowalności.
Każda może jednak szukać procesów, które można wykonywać efektywniej wraz ze wzrostem przedsiębiorstwa.
Właściciel powinien stopniowo przestać być centrum firmy
Jednym z najważniejszych momentów rozwoju jest przejście od modelu:
„Firma działa, bo właściciel wszystko kontroluje”
do modelu:
„Firma działa, ponieważ ma dobrze zaprojektowane procesy i odpowiedzialnych ludzi”.
To wymaga czasu.
Potrzebne są procedury, delegowanie zadań, odpowiedzialność pracowników i system kontroli.
Początkowo może wydawać się, że właściciel traci kontrolę.
W rzeczywistości zyskuje coś znacznie cenniejszego – możliwość zajęcia się sprawami, których nie może wykonywać nikt inny.
Strategią.
Finansami.
Rozwojem produktu.
Najważniejszymi klientami.
Podejmowaniem decyzji.
Jeżeli przedsiębiorca nadal spędza większość czasu na operacyjnych zadaniach, firma może być duża tylko na papierze.
Wzrost firmy powinien poprawiać życie właściciela
To aspekt, o którym mówi się zdecydowanie za rzadko.
Celem przedsiębiorstwa nie musi być nieustanne zwiększanie liczby pracowników, klientów i przychodów.
Dla jednego właściciela sukcesem będzie firma zatrudniająca 100 osób.
Dla innego biznes generujący wysoką marżę przy małym zespole.
Jeszcze ktoś inny będzie chciał stworzyć przedsiębiorstwo, które można sprzedać.
Nie istnieje jeden właściwy model.
Problem pojawia się wtedy, gdy przedsiębiorca zwiększa skalę wyłącznie dlatego, że wzrost sam w sobie uznaje za sukces.
Jeżeli firma jest dwa razy większa, ale właściciel pracuje dwa razy więcej i zarabia tyle samo, trudno mówić o pełnym sukcesie biznesowym.
Jak rozpoznać, że firma rośnie w niewłaściwy sposób?
Warto zwrócić uwagę na kilka sygnałów ostrzegawczych.
Przychody rosną, ale marża spada.
To może oznaczać, że firma zwiększa sprzedaż kosztem rentowności.
Zespół rośnie szybciej niż zysk.
W takim przypadku warto przeanalizować produktywność i strukturę kosztów.
Właściciel pracuje coraz więcej.
Jeżeli wzrost przedsiębiorstwa nie daje przedsiębiorcy większej swobody, model wymaga zmiany.
Firma potrzebuje coraz większego finansowania.
Szybki wzrost może pochłaniać gotówkę zamiast ją generować.
Coraz więcej klientów wymaga indywidualnej obsługi.
To może ograniczać możliwość dalszego skalowania.
Właściciel nie zna dokładnej rentowności poszczególnych produktów i klientów.
Jeżeli nie wiadomo, co naprawdę zarabia, trudno podejmować dobre decyzje dotyczące dalszego rozwoju.
Czasami najlepszą decyzją jest zwolnienie tempa
W biznesie panuje przekonanie, że przedsiębiorca powinien cały czas rosnąć.
Więcej klientów.
Większy zespół.
Większy obrót.
Więcej produktów.
Nie zawsze.
Czasami zatrzymanie wzrostu na kilka miesięcy może być najlepszą decyzją strategiczną.
Firma może w tym czasie uporządkować procesy, poprawić marżę, wdrożyć systemy, przeszkolić pracowników i zbudować odpowiednią strukturę zarządzania.
Dopiero potem można wrócić do ekspansji.
Lepiej rozwijać firmę wolniej, ale w sposób kontrolowany, niż zwiększać skalę szybciej, niż organizacja jest w stanie ją obsłużyć.
Duża firma nie zawsze jest lepszym biznesem
Najważniejsza lekcja jest prosta: wzrost nie jest celem samym w sobie.
Firma ma rosnąć wtedy, gdy wzrost zwiększa jej wartość, rentowność, bezpieczeństwo lub możliwości właściciela.
Jeżeli przychody rosną, ale marża spada, koszty rosną jeszcze szybciej, właściciel jest coraz bardziej zapracowany, a gotówki nadal brakuje, przedsiębiorstwo może rozwijać się w niewłaściwym kierunku.
W takiej sytuacji nie zawsze potrzebnych jest więcej klientów.
Czasami potrzebna jest lepsza cena.
Czasami mniej produktów.
Czasami bardziej rentowni klienci.
Czasami automatyzacja.
A czasami po prostu odwaga, aby przestać mierzyć sukces wyłącznie wielkością obrotu.
Bo prawdziwym sprawdzianem rozwoju nie jest to, czy firma jest większa niż rok temu.
Znacznie ważniejsze jest pytanie, czy po roku właściciel ma więcej zysku, większą kontrolę nad biznesem i więcej możliwości niż wcześniej.
Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, być może problemem nie jest zbyt mały biznes, lecz sposób, w jaki ten biznes rośnie.
Artykuł napisany we współpracy z redakcją portalu BizQueen.